在项目实施过程中，得到的中间结果可能与预期进度目标不符甚至相差甚远，因此必须及时调整（)，改变施工方法，以期达到预期的进度目标，必要时应修正进度计划。

某工程，实施过程中发生如下事件：

事件1：工程开工前，施工项目部编制的施工组织设计经项目技术负责人签字并加盖项目经理部印章后，作为《施工组织设计/(专项)施工方案报审表》的附件报送项目监理机构，专业监理工程师审查签认后即交由施工单位实施。

事件2：项目监理机构收到施工单位提交的地基与基础分部工程验收申请后，总监理工程师组织施工单位项目负责人和项目技术负责人进行了验收，并核查了下列内容：①该分部工程所含分项工程质量是否验收合格;②有关安全、节能、环境保护和主要使用工程的抽样检验结果是否符合规定。

事件3：主体结构工程过程中，项目监理机构对两种不同强度等级的预拌混凝土坍落度数分别进行统计，得到如图3-1所示的控制图。

图3-1 预拌混凝土坍落度控制图

事件4：建设单位要求项目监理机构在整理监理文件资料后，将需归档保存的监理文件资料直接移交城建档案管理机构。

问题：

1、指出事件1中的不妥之处，写出正确做法。

2、针对事件2，还有哪些人员应参加验收？验收核查的内容还应包括哪些？

3、事件3中，根据预拌混凝土坍落度控制图(图3-1)，分别判断(a)、(b)所示生产过程中是否正常，并说明理由。

4、z指出事件4中建设单位要求的不妥之处。写出监理文件资料归档的正确做法。、

A.外部作业实施过程中发生实际监测数据与预评估预测值一致，并超过报警值时

B.外部作业实施过程中发生实际监测数据与预评估预测值不一致，并接近报警值时

C.外部作业实施过程中发生实际监测数据与预评估预测值不一致，并等于报警值时

D.外部作业实施过程中发生实际监测数据与预评估预测值不一致，并超过报警值时

A.设计方编制的设计工作进度应尽可能与招标、施工和物资采购等工作进度相协调

B.业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度

C.设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计进度

D.出图计划只是设计方进度控制的依据

A.在项目实施过程中，应由承建方高层抓项目管理

B.应切实加强用户的参与

C.系统建设是一把手工程，应得到建设方高层的大力支持

D.在信息系统项目实施过程中应制定计划，计划可按照需要和工作程序及时调整

A.计划本身不合理

B.外部环境产生变化

C.领导意见发生改变

D.实际操作者原因

A.劳务派遣管理员应做好会议记录

B.会议上不讨论没有结果的话题

C.会议上由用工单位主导讨论方向

D.在会前管理员应该针对项目可预见的问题提出问题清单

A.财务分析是项目的前评价、中间评价和后评价中必不可少的内容

B.在非经营项目决策过程中，财务分析是最重要的决策依据

C.财务分析数据可以作为项目社会和经济影响大小的估算基础

D.财务分析的结果可用于方案必选

阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。(25分)【说明】

系统集成商TG公司已在A省的多年客户一览集团为其量身开发了3 个中小型信息系统。2011年8月上旬，一览集团与TG公司签定了新业务整合的项目开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围。TG公司指派老郭为该项目的项目经理，负责项目的管理与实施。‘老郭组织团队成员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司以前在一览集团所开发的项目，评估得到当前项目的总工作量为60个月，计划工期为6个月。

2011年9月，TG公司的分管领导许总告知老郭，由于近期承接了可能影响公司未来几年战略发展的重点客户S的大中型项目，因此需要在2011年11月31日之前完成一览集团的当前项目。同时，考虑到压缩项目工期的现实，可以为该项目再增派3名程序开发人员。老郭认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与一览集团合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的；目前项目已经进入正常开发的轨道，新增派人员需要一定的时间熟悉项目情况，因此在增派3名程序员的情况下也很难在11月31日之前内完成；如果强行要求项目组成员通过加班(或赶工)、快速跟进等措施去完成新项目工期目标，肯定会在一定程度上降低项目的质量，影响公司的形象及用户满意度。就此，老郭提出将整个项目范围分成两个部分、分两个阶段逐步实现、逐步验收的解决方案。第1部分的项目目标争取在2011年10月中旬完成；第2部分}的项目目标争取在2011年12月中下旬完成；同时争取客户的同意制定出每个部分的验收标准。许1总认为该解决方案基本可以满足公司的业务运作要求，一览集团项目负责人也签字同意按照这种解 i决方案进行实施。l2月19日，在项目团队的共同努力下，在没有新增工作人员的情况下，项目顺 i利通过了一览集团的预验收，项目组成员也没有感受到很大的工作压力。

【问题1】(8分)

(1)在本案例中，该项目的项目范围是否完成以(1)、(2)、(3)作为篌量标准。

(2)项目经理老郭在制定该项目的WBS时所采取的方法(步骤)如下：

①识别和确认项目的(4)，需求分析结果请建设方项目负责人等关键干系人认可：

②依据需求分析结果等文档对(5)进行组织；

③(6)，并确认每一组成部分是否分解得足够详细；

④为WBS的工作单元分配(7)，并确认项目主要交付成果的组成要素；⑤确认(8)是必要和充分的，分解结果请关键干系人认可。

【问题2】(8分)

结合你的项目管理经验，请简要分析项目经理老郭在该项目范围管理方面可供借鉴的经验，

【问题3】(9分)

在本案例中，项目经理老郭在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点)。

A.可能与现实

B.必然与偶然

C.原因与结果

D.暂时与长远