A.理想业务
B.冒险业务
C.成熟业务
D.困难业务
第2题
A.理想业务
B.冒险业务
C.成熟业务
D.困难业务
第3题
A.有形资源
B.无形资源
C.人力资源
D.组织经验
第4题
A.汇兑
B.托收承付
C.委托收款
D.国内信用证
第5题
A.味美公司实施前向一体化战略
B.采购商购买力集中
C.方便面产品差异化程度较低
D.采购商对于产品信息的了解是充分的
第7题
第8题
A.广告促销
B.公关宣传
C.营业推广
D.人员推销
第9题
第10题
美心——厂商协同降低采购成本
2002年,美心公司与大多数高速发展的企业一样,开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略,大幅降低产品价格。然而,降价不久,风险不期而至,原材料钢材的价格突然飙升。继续低价销售——卖得越多,亏得越多;涨价销售——信誉扫地,再难立足。面对两难抉择,降低成本,尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”!
夏明宪向采购部下达指令:从现在开始的3年内,企业的综合采购成本,必须以每年平均10%的速度递减。
这让美心的采购部的员工们有点傻眼,甚至不服气:此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创,既有效降低了成本,又杜绝了暗箱操作,中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本,还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条?
在夏明宪的带动下,美心员工开始走出去,从习惯坐办公室到习惯上路,超越经验桎梏,于不知不觉中形成了一套降低成本的管理模式。
一、联合采购,分别加工
针对中小供应商,美心将这些配套企业联合起来,统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大,综合成本减少了20%。配套企业从美心领回原材料进行加工,生产出来的半成品直接提供给美心,然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低,配套企业也更具竞争力,规模扩大,价格更低,形成良性循环。
二、原材料供应,战略伙伴
针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业,美心的做法是收缩采购线,率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%,比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购,美心就比同行节约成本近1000万元。
随着采购规模的与日俱增,美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求,钢厂定期向美心提供钢材的价格动态,并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是1米,而门板尺寸是90厘米,其中10厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板,就大大减少了浪费,节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框,品质相同,价格每吨可节约600元。
三、新品配套,合作共赢
对于新配套品种的生产,由于配套企业需要增加大量投资,导致新配套产品与其他配套产品相比,价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股,形成合作;合作条件为,美心公司自己使用的产品,价格只能略高于生产成本。这样一来,合作方在新产品的生产上减少了投入,降低了风险;同时,美心也降低了配套产品的采购成本,增加了收入。于是各方受益,皆大欢喜。
四、循环取货,优化物流
解决了原材料和配套产品的采购问题,美心还与配套企业携手合作,从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理,在信息交流、运输安全等方面,都会带来各种各样的问题,必须花费双方很多的时间和人力资源成本。美心明白,配套企业物流成本的提高,将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商,由他们来设计配送路线,然后到不同的配套企业取货,再直接送到美心的生产车间。这样一来,不仅节约了配套企业的运送成本,提高了物流效率,更重要的是,把这些配套产品直接拉到生产车间,保持了自身很低的库存,省去了大量的库存资金占用。
美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作,使原材料厂商拥有了稳定的大客户,配套企业降低了生产风险,而自身则在大大降低成本的同时,扩大了产销量,形成了各方皆大欢喜的共赢局面。
2002年,美心公司的产销量同比翻了一番,美心的综合采购成本下降了17%,同比全行业的平均水平低23%!美心公司成为唯一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业,企业形象如日中天,渠道建设终于根深叶茂。
结合案例,请回答以下问题:
第11题
1997年美国和加拿大之间围绕“古巴睡衣”问题发生了一场政治纷争,而夹在两者之间的是一家百货业的跨国公司一沃尔一马特公司。当时,争执的激烈程度可以从下面的报纸新闻标题中见得一斑:“将古巴睡衣从加拿大货架撤下:沃尔一马特公司引起纷争”、“古巴问题:沃尔-马特公司因撤[下睡衣而陷入困境”、“睡衣赌局:加拿大与美国赌外交”、“沃尔一马特公司将古巴睡衣放回货架。”这一争端是由美国对古巴的禁运引起的。美国禁止其公司与古巴进行贸易往来,但在加拿大的美国公司是否也应执行禁运呢?当时,沃尔一马特加拿大分公司采购了-批古巴生产的睡衣,美国总部的官员意识到此批睡衣的原产地是古巴后,便发出指令要求撤下所有古巴生产的睡衣,因为那样做违反了美赫尔姆斯一伯顿法。这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。而加拿大则是因美国法律对其主权的侵犯而恼怒,他们认为加拿大人有权决定是否购买古巴生产的睡衣。这样,沃尔一马特公司便成了加、美对外政策冲突的牺牲品。沃尔一马特在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣,则会因违反美国法律而被处以100万美元的罚款。且还可能会因此而被判刑。但是,如果按其母公司的指示将加拿大商店中的睡衣撤回,按照加拿大法律,会被处以120万美元的罚款。
问题:
(1)造成沃尔公司困难处境的原因是什么?
(2)结合案例说明政治环境与法律环境之间的关系。
(3)国内企业在国外市场该如何规避相关的政治和法律风险?
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