假设你是一家中国公司市场部门的经理,因为公司海外业务发展需要,你即将被派往美国分公司，负责当地的市场工作，请问在赶任前，你将如何为你的新岗位和工作、生活环境做准备？请结合你在这门课学习到的跨文化管理和美国文化的相关知识回答。

有着丰富的知识。你被一家中型企业录用,工作十分具有吸引力。你的起薪和市场上的薪资水平差不多。你最好的朋友也在同一家公司工作,她告诉你由于专业稀缺,你的起薪是5000元,高于公司内很多经验丰富的员工。你的朋友告诉你同事工作效率都很高,并且会指导你。假设这是你目前能找到的最好工作,你会接受吗？你认为你这么做道德吗？ 情境II——你接下工作,在公司干了3年。你的年度绩效评估很好,得到了奖金。事实上,你的主管最近告诉你之后几年你可能会晋升。近期,公司的业绩发展迅猛,你的部门需要招一名新员工。由于应聘者短缺,加之现今就业市场工资上涨。老板给从你母校毕业的新员工的起薪高于5000元。由于你的技能丰富,你被要求培训新员工。你认为企业应该给新员工市场价工资吗？你认为这样做道德吗？ 情境III一由于你的技能、绩效水平以及工作年限,你最近被提升为经理,工资大幅度上涨。由于公司业务不断发展,你需要聘用一名新员工。你回到了母校,不幸的是,应聘者仍然很少,市场工资比你手下那些高素质的员工要高3000元,你会给新员工这样的工资待遇吗？你这样做道德吗？公司支付高工资的成本和收益是什么？是否有其他的方法替代支付高工资？

员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。经过多年努力，产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列，年销售额在10亿元以上，员工达到了16000人，成为一家大型企业。近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机;生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑;设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，而生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。王总经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王总经理那里“讨个说法”。从而使王总经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。为此，王总经理准备将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，来调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列成立6个事业部。不同部门的领导对组织结构的变革反应不一。营销部张经理认为，这种变革并不能解决问题，明确反对变革;生产部李经理认为应当进行变革，支持变革;技术部马经理认为变革是必要的，该变革方案应当进一步细化，使之具有更强的科学性和可行性。该公司是进行变革，还是不进行变革，正在酝酿中……问题：(1)根据直线职能制和事业部制的适用范围，结合本案例的实际情况，你认为该公司由直线职能制的组织结构变成事业部制的组织结构是否必要，并说明理由。(2)根据宝尔斯的人类行为分类系统理论，指出营销部张经理、生产部李经理、技术部马经理对组织结构变革的反应分别属于哪种行为大类，并分别说明理由。(3)根据库尔特·卢因的变革步骤理论，结合本案例的实际情况，为了确保组织变革达到预期的效果，指出实施组织变革的步骤。

某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。由于该公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

如何解决该公司存在的冲突？