从培训与工作的关系来划分，可把培训分为（）

A.技术培训和非技术培训

B.在职培训和非在职培训

C.正式培训和非正式培训

D.传统培训和现代培训

A.在职培训

B.文化补习

C.学历教育

D.岗位职务培训

A.知识更新培训

B.提高业务能力培训

C.职前培训

D.在职培训

A.正规学校培训方式

B.自学形式培训

C.在职培训和非在职培训

D.长期培训和短期培训

A正规学校培训方式

B自学形式培训

C在职培训

D短期培训

A.价内税

B.从价税

C.从量税

D.价外税

A.在职培训

B.高级培训

C.脱产培训

D.岗位职务培训

A.培训与工作关系

B.培训的层次

C.培训的组织形式

D.培训的对象

A.培训与工作关系

B.培训的层次

C.培训的组织形式

D.培训的对象

爱立信公司的培训精招

(1)培训不分“新兵老兵”

据一项调查表明：一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%～5%。而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。在爱立信，接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师；职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员。爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有“新手”也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。

(2)了解别人的工作

爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，如在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM”和“WAP”。爱立信要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。

(3)了解别人眼中的“我”

爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训之上又是领导能力的培训，当然，这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目的通常有两个：一是通过他们来加强公司的企业文化，并使公司的战略决策能够有效地得到传达；二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短，提高领导能力。大多时候，这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。

分析：

(1)你认为爱立信公司的培训案例怎样？有何启发？

(2)我们应该如何加强员工的培训？