海尔格言关于市场()
A.以定单为中心,以市场链为纽带,带动业务流程化
B.三个彻底主义:市场上,彻底的定单主义;分配上,彻底的成果主义;目标上,彻底的第一主义
C.用户的签字才是市场有效的签字
A.以定单为中心,以市场链为纽带,带动业务流程化
B.三个彻底主义:市场上,彻底的定单主义;分配上,彻底的成果主义;目标上,彻底的第一主义
C.用户的签字才是市场有效的签字
第1题
海尔的柔性化制造 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。如今,海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统),生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT(Just in time)三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货。 在生产方式上,海尔实行大规模定制,通过大规模生产,获得生产的规模效应,针对定制的生产方式,海尔建立了柔性化制造系统(CIMS),通过柔性化制造系统,从接到定单到产品出厂,中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下,使生产线可以实现不同型号的混流生产,同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造,保证了海尔产品的质量和成本优势。 在管理方式上,海尔在不同工序间建立以价格为纽带的市场链机制,上游工序与下游工序间签订买卖合同,上游工序根据下游工序的需求进行生产并索酬,但如果上游工序没有按下游工序的要求按时按质提交产品,则下游工序会根据合同向上游索赔。通过这种市场链机制,各工序各员工都成为自主经营体,对自己的产品负责,同时也根据自己创造的价值获取收益,任何部门都需对自己造成的损失承担完全责任。 在关键资源上,海尔加强企业的基础设施建设,特别是信息化水平的建设,通过管理的信息化为市场链模式提供支撑;在合作伙伴上,市场链模式对内部市场资源及内部流程进行了整合,规定了企业与供应商、渠道商及其他企业的关系,内部市场的单位可以参与海尔内部市场的竞争,如果内部市场的上游环节无法满足下游市场的需求,则下游市场可以选择通过外部市场满足其需求,即产品或服务的外购、外包,这样也会逼着内部市场各环节不断提高自己的竞争力。海尔还建立了信息交流平台,供应商、销售商共享网上信息,保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台,形成了企业内部的信息“高速公路”,架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁,将用户信息同步转化为企业内部信息,以信息替代库存,强化了整个系统执行定单的能力,海尔物流成功地运用电子商务体系,大大缩短了海尔与终端消费者的距离,为海尔赢得了响应市场的速度,扩大了海尔产品的市场份额。 海尔认为,用户需要的不是产品本身,而是产品所能带来的市场价值,所以,用户的需求所在,就是海尔产品开发和创新的方向。面对个人消费者,海尔目前已经完全可以实现全国范围内的网上销售。海尔极富个性化的创造理念,使客户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上制订服务,随意的组合自己需要的组件或服务。消费者可以在海尔的电子商务网站上浏览、选购、支付,然后坐在家里享受海尔快捷的配送及安装服务。 海尔集团能取得今天的辉煌业绩,是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过:“我理解一个企业的核心竞争力,就是一个企业的创新能力,表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示,把根基扎在市场上,精心培育企业以创新为核心的国际竞争力,是海尔发展战略的根本出发点。 但是海尔业务的发展仍然存在着阻碍因素,例如保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同,但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。1995年海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损;海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门;海尔电脑自上市以来就一直持续亏损,并曾一度退出市场;海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今,海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。走多元化路线,多元化无可厚非,但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。 根据案例: (1)试从组织、管理和技术三个方面分析海尔卓越运营的因素。 (2)试从产品、服务、创新的角度出发分析海尔的核心竞争力。 (3)海尔集团如何利用信息系统实现企业战略业务目标? (4)对于海尔业务发展存在的阻碍因素,你有什么建议?
第2题
①海尔在国内外家电行业的成功是由于()。
A、以产品为中心的经营策略B、以客户为中心的经营策略C、以利润为中心的经营策略D、以成本为中心的经营策略
②海尔开发的客户服务系统具有()的特点。
A、时效性B、不确定性C、被动性D、主动性
③海尔开发客户服务系统的目的在于()。
A、为顾客服务B、支持销售C、辅助决策D、顾客服务自动化
④CRM系统的功能包括()
A、客户信息管理B、物流支持C、服务管理D、客户关怀
⑤有关CRM正确的说法是()。
A、CRM是一种以客户为中心的管理理念B、CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制C、CRM是一种管理软件和技术D、CRM要求以客户为中心来构架企业
第3题
以下各项中不属于电子商务范围的是()。
A.海尔集团通过在因特网上建立网站,赢得了大量的海外定单
B.小王在电子市场以低于正常 30%的价格买到了一台家用电脑
C.张先生通过“温馨”网上花店为在上海的女朋友买了一束鲜花
D.李军今天没去图书馆,在网上书店订了几本好书
第4题
①网络个性化服务不包括()。
A、实施“一对一营销”策略B、客户自由定价C、重新认识客户价值D、以客户为中心
②电子商务类别中,唱主角的是()。
A、C to BB、G to BC、B to BD、G to C
③电子商务下物流的特点之一是柔性化,它的实质不包括()。
A、适应生产、流通、消费的需求而发展起来的一种新型物流模式B、“以顾客为中心”的一种理念C、将生产、流通进行集成,根据客户需求组织生产,安排物流运作D、品种少,批量多
④业务范围较为广泛的()是一种以卖方利益为主的直接同买方交易的单向网络,而()则更多地以沟通买卖双方的双向交易网络的面目出现,并使买卖双方均能收益。
A、G to BB、B to BC、B to CD、G to CE、G to GF、B to EG、C to CH、C to E
⑤客户是根据自身需要选购产品的,这些选购决策行为实际上也就为产品所对应的()提供了()。
A、管理策略B、经营策略C、潜在的价值D、市场价值E、竞争策略F、风险价值G、商业价值H、导向策略
第5题
第6题
海尔集团创立于1984年,随着企业成长,规模不断扩大,集团经历了三次大的组织变革。
1984年,海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,只有800人,规模小,生产单一型号的冰箱产品,引进德国力渤海尔电冰箱生产线,营业额348万元,资不抵债。此时,我国正处在改革开放初期,冰箱短缺,市场容量很大,竞争对手少,企业规模小,产品单一,采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量(砸毁76台不合格冰箱),抓效率,规范内部管理,从无序到有序,为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用,集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段,保持行政色彩,集中管理,统一指挥。但是企业做大后,这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系,一级传递一级,集团是投资决策中心,本部是经营决策中。事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。结果,所有的人只面对上级,都没有面对市场,没有责任对整个过程负责,各司其职,根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年,海尔发动了第一次组织结构大变革:海尔集团的“联合舰队”组织管理模式(现代企业集团)。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始,全面实施多元化战略,利用品牌和管理优势.采取“吃休克鱼”的方式,通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制,集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革:事业部制。当下属企业的数量急剧增加时,集团公司的管理成本里边际递增趋势,出现规模不经济,且风险过度集中于集团公司,整体优势不能充分发挥,为此,海尔进行了事业部制改造,实行集中决策,分散经营,成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部,形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年,海尔进行了第三次组织结构大变革:流程型网络组织结构。在开放经济条件下,企业面临“国际市场国内化,国内竞争国际化”的局面,为了与国际接轨,1999年海尔全面实施国际化战略,在美国建厂。为配合国际化战略的实施,采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革,即在流程化的基础上,通过SST(市场链)合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构,大大提高了市场的响应速度,降低了管理费用,克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新,海尔的实践证明,流程型网络组织结构达到了三个效果,即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷,使海尔的经营进入更高的层次,达到前所未有的好效果。
讨论题:
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
第8题
第11题
A.以银行为中心,以效益为导向
B.以银行为中心,以市场为导向
C.以效益为中心,以声誉为导向
D.以客户为中心,以市场为导向
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