在一个有5000名雇员的组织中开始进行一个重组项目项目队伍由每一个组织单位中一名代表

A商业

B有组织的

C目的性的

D有组织、有目的

应当将团队的概念引入薪酬系统吗？

当杉迪·卡尔德维(Sandy Caldwell)在哈萨维制造公司(Hathaway Manufacturing)刚刚就任当前的这个新职位的时候，他最想做的事情之一就是通过公司每一个层级上的团队合作来改善生产率。作为一家郊区工厂中的新任人力资源总监，杉迪准备改变公司的文化，从而实施他在上任伊始就非常热衷的团队工作方式。

杉迪首先在高层管理人员中灌输团队管理的概念，使大家自上而下的审视工厂的总体运营状况。公司新的管理团队中包括制造、销售、计划、技术以及人力资源管理方面的高层经营管理人员。他们为这个拥有500名雇员的工厂制定了一个新的远景，他们将这一远景简称为“共同追求卓越”。他们还为公司拟订了新的使命陈述，这一使命强调公司要成为一个以客户为推动，以团队为基础的组织，同时号召雇员们提高他们对于公司的忠诚度，并且开始像“所有者”那样来为公司工作。

杉迪下一步所做的是将团队的理念传递给整个公司中的所有雇员。沟通的过程进行得意外的顺利，杉迪非常高兴地看到，他的所谓“所有者雇员”的理念逐渐形成。团队成员和他在一起接受培训，一起制定生产计划，热烈欢迎360°绩效反馈—即对雇员的绩效评价是由上级、下级、同事以及其他内部和外部客户来共同完成的。绩效开始改善，雇员士气也逐渐高涨，生产率也开始出现了上升的势头。公司甚至已经开始偶尔召开庆祝会来欢庆团队所取得的成就，团队结构似乎已经稳稳当当地建立了起来。

然而杉迪还想再做进一步的完善。哈萨维公司长期以来形成的政策是，每年给所有的雇员以相同的年度加薪。但是杉迪认为，在新型的团队环境中，绩效应当成为加薪的标准。在与公司首席执行官雷吉纳·西奥佛(Regina Cioffi)协商之后，杉迪向所有的雇员发出了一份备忘录，宣布公司将转而实行以团队为基础的绩效薪资。

雇员们立即做出了反应，大家100%地反对。没有哪一位雇员对于这种变革感到舒服，在他们所提出的抱怨中，有2条是最为显著的：(1)由于360°绩效反馈系统使得每一个人都要对其他人的绩效做出自己的评价，因此没有人愿意看到自己的加薪会为自己同事的意见所左右；(2)大家普遍有这样一种感觉，即做出这种变革决策的方式以及宣布变革的方式，似乎表明公司并不是真的愿意以团队的方式来完成工作。简言之，雇员们觉得他们被排除在了决策过程之外。

杉迪和雷吉纳在第二天一早安排了会面。他们在办公室里一边喝着咖啡，一边开始进行令人伤神的争论。到底是应当将这一刚刚通过的政策收回来呢？不是应当继续坚持实施下去？

[问题]

下面选项中,()是组织职责阶段的现象。

A雇主对雇员关心的程度增加了

B政府介入和法律规定开始在各个方面影响就业

C企业的高层领导人仍认为人力资源管理不过是为了应付政府不得以而为之的事情

D把人当做特殊的资源加以开发和利用

A.用微软分布式事务处理Employee表在分布式处理中如果EmployeeID没有执行则将回滚整个事务。

B.在VacuumSales表的EmployeeID列中添加一个CHECK约束。

C.在VacuumSales表的EmployeeID列中添加一个外键约束参照Employee表中的EmployeeID列。

D.在VacuumSales表中添加一个FORINSERT触发器。在触发器中，在inserted表的基础上连接Employee表和EmployeeID表，测试IsActive列。

根据案例，回答 48～50 题：

鲜多汁公司传统的工作及付酬方式为雇人去做每一个阶段上的工作，使用工作评价和薪金调查去确定每项工作的工资。

鲜多汁公司通用的做法是利用工作团队：组成4个15人规模的自我管理的生产团队及一个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班时执行所有的操作。一个工作头衔：操作员/技工，履行所有日常维护工作，其最重要的角色是监督和控制生产流程。他们应该能够在问题出现时便探测到生产及质量的问题，并同相关的人员交流这些问题，即便这些问题并不属于自己的工作领域。

鲜多汁公司技能基础薪酬方案的运作方式：

(1)技能区

每一个生产阶段代表一个技能区。

每个技能区有三种代表不同知识和技能提高程度的等级：

1级：有限的能力。

2级：部分熟练。

3级：完全胜任(能够分析和解决生产问题，进行一些大的维护，如重组一台机器)。

(2)薪酬升级

①最初，新雇员被分配到任一区中并得到起薪。

②大约3个月后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。

③该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后再升入3级或进入一个新区的起始水平，整个过程再重新开始。

④每一个雇员在一个区内必须工作到2级水平。工人们如果不能获得该水平的证书将会被解雇。

所有的等级，价值相等。因此，获得一项升级都会得到价值相等的加薪。

(3)培训

①每一个技术等级都有培训。

②由生产团队安排。每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。

③员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。每个技能区有不同数目的职位。比如说，在材料处理区只有两个职位。

④一个新雇员通常在4～5年内可以达到最高等级(原有区内的3级)。

(4)授证

①每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。这些内容被列在检查表中。

②作为培训者的雇员使用检查表来确定该员工是否已获得与本区内每个技能等级相关的技能和知识。

③当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将建议发给证书。这时，该员工的整个团队必须同意授证，无时间限制，也不进行测试。

④假如此员工在上一级(他/她已被授予证书的那一级)不能够很好地胜任，那么该员工和培训者都将失去先前的加薪。

第 48 题 你认为鲜多汁公司的技能基础薪酬方案是否适用于所有组织？为什么？

A.有正式的部门，雇员在完成一个项目后返回

B.内部和外部界限很自由

C.有临时雇来的外部专家一起工作

D.符合统一指挥的原则

A. 符合统一指挥的原则

B.有临时雇来的外部的专家一起工作

C.有正式的部门，雇员在完成一个项目后返回

D.内部和外部界限很自由

（一）七十年代,公司管理方凭借掌握的特权,对工人进行严格监督,实施计件报酬体系,因而劳资双方的信任度很低。直到70年代早期,集体谈判一直是在公司一级的福特联合协商委、员会(Ford National Joint Negotiating Committee.,NJNC),公司高层管理人员与全国工会代表之间进行的。1968-1972年,经过激烈的讨论,福特(英国)公司决定采用宽容型管理模式。工厂召集人被吸收进NNC,由专门的高层管理人员负责劳动事务,管理人员与、工会代表在各个层面加强接触

80年代,公司认识到日本汽车业的成功不完全归功于日本企业通过使用廉价劳动力获得的成本优势,更重要的是其独特的管理模式。公司认为,为了迎接挑战,必须进行组织变革。

公司开始推行双轨经营战略,相应地,在劳动关系方面借鉴日本企业的管理方式(见图4—2)。最终,公司推出质量圈计划,旨在消除劳资双方的对立关系。然而,质量圈计划遭到了英国手工业工人联合会的强烈抗议。他们认为,质量圈计划忽视了现有的集体谈判机制,因为管理方可以把许多组织问题归结为质量改进问题。此后公司逐渐意识到,企业文化变革与劳资双方间心理契约的建立需要一个很长的过程(估计需要10~15年)

(二)对待工会的措施

人力资源管理模式改变了劳资双方的“你我对立”关系,通过雇员广泛参与管理实践,使劳资双方的关系更融洽。劳资双方以更加积极的态度看待集体谈判,在集体协议失效以前,劳资双方就开始共同协商订立新协议,集体谈判不再是双方对立的过程。因此,与其说劳资双方在进行谈判,不如说他们是在为共同订立集体协议而互相合作。

1.谁是管理方

2.举例说明雇主协会的作用与类型作用

3.试举例说明几种管理模式

4.试比较工作生活质量计划与雇员参与计划的异同